Що я пропоную

Рішення

Рішення стосуються різного — стратегії бізнесу чи групи компаній, бізнес-моделі, реалізації, стратегічного мислення команди. Але всі вони побудовані на одному системному фундаменті: п’ять критичних умов стратегії — це спільна система координат для кожного з них. Кожне рішення можна замовити окремо, і водночас вони пов’язані між собою: швидка перевірка часто показує, чи потрібен стратегічний проєкт, а проєкт природно переходить у супровід реалізації.

Стратегічні проєкти

01 / 09

Стратегія окремого бізнесу

Коли потрібно: Компанії потрібні узгоджені бачення і головні цілі, а також сконцентровані фокуси зусиль на горизонті від 1–2 до 3–5 років, а в окремих випадках — 5–10 років. Коли компанія переходить до нового етапу розвитку; коли майбутнє «як у тумані» через високу невизначеність і складність середовища; коли попередня стратегія вичерпала себе або погано реалізується.
Що робимо: Три складові роботи. Підготовка і дослідження: компанія, середовище, сценарії майбутнього, ключові стратегічні проблеми і критичні припущення. Спільне стратегування з власником і керівною командою: цілі, ключові бар’єри і фокуси зусиль — найкращі способи подолання бар’єрів, зі свідомою відмовою від решти. Оформлення і запуск стратегії: цілісна стратегія і перехід до реалізації. Стратегічні сесії — лише частина цієї роботи. Власник і команда — безпосередні учасники створення стратегії, я забезпечую незалежний погляд, логіку і глибину, а рішення залишаються за вами.
Результат: Розуміння різних сценаріїв середовища майбутнього. Сформульована з їх урахуванням стратегія: бачення і головні цілі, ключові бар’єри, ключові фокуси зусиль, ключові стратегічні проєкти — та рекомендації щодо запуску реалізації стратегії.

02 / 09

Стратегія групи компаній

Коли потрібно: У власника кілька бізнесів, і кожен розвивається за власною логікою. Потрібна спільна стратегія групи: яким має бути її майбутнє як цілого, яку роль відіграє кожен бізнес і як поєднати їхній розвиток. Рішення щодо інвестицій і складу бізнесів — наслідок цього вибору.
Що робимо: Будуємо стратегію рівня групи разом із власником і керівниками бізнесів: спільні сценарії середовища, бачення і цілі групи, роль кожного бізнесу, узгодження їхніх стратегій. За потреби — стратегії окремих бізнесів, вбудовані в стратегію групи.
Результат: Стратегія групи як цілого, роль кожного бізнесу і центру групи, основа для стратегічних дашбордів бізнесів та інтегрованого дашборду групи.

Детальніше про стратегію групи

03 / 09

Оновлення бізнес-моделі компанії

Коли потрібно: Модель ще заробляє, але в частині сценаріїв майбутнього вона ламається — або вже видно, що старий спосіб заробляти вичерпується.
Що робимо: Розбираємо чинну модель і її критичні припущення, проганяємо її через сценарії майбутнього, разом із командою на робочих сесіях шукаємо й перевіряємо варіанти оновлення або нової моделі.
Результат: Оновлена або нова бізнес-модель і зрозумілі кроки переходу до неї.

Почати можна з експрес-перевірки бізнес-моделі

04 / 09

Супровід реалізації стратегії

Коли потрібно: Стратегія є, але проєкти буксують, поточні задачі витісняють стратегічні, а середовище змінюється швидше, ніж компанія переглядає рішення.
Що робимо: Налагоджуємо керування портфелем стратегічних проєктів — з поєднанням класичного проєктного управління (PMI) і Agile — та ритм стратегічних зустрічей топ-команди. «Згори»: моніторинг сигналів середовища, оновлення портфеля гіпотез і рішення про зміни — на рівні окремих проєктів або на рівні цілей, бар’єрів і фокусів. «Знизу»: ретроспектива портфеля проєктів. І інтеграція обох для коригування стратегії.
Результат: Працюючий ритм реалізації і стратегічний дашборд, який показує рух саме стратегії, а не лише поточний стан бізнесу.

Швидкі перевірки

05 / 09

Експрес-перевірка бізнес-моделі

Коли потрібно: Потрібно швидко зрозуміти, чи витримає чинна бізнес-модель різні сценарії майбутнього.
Що робимо: Розбираємо модель, проганяємо її через 3–4 сценарії майбутнього і знаходимо припущення, які ламаються першими.
Результат: Розуміння точок зламу моделі та рішення, чи потрібне її оновлення.

Детальніше про експрес-перевірку

06 / 09

Краш-тест стратегії

Коли потрібно: Стратегія і бюджет уже є, і власнику чи CEO потрібно зрозуміти, де чинна стратегія може не спрацювати і що варто переглянути.
Що робимо: Перевіряємо чинну стратегію через п’ять критичних умов і її внутрішню узгодженість. Шукаємо умови, за яких стратегія «зламається», і дивимось, у яких сценаріях середовища ці умови можуть виникнути.
Результат: Ключові вразливості стратегії, умови її зламу і сценарії, в яких вони можливі, ранні сигнали для перегляду — та список гіпотез і рекомендацій.

Детальніше про краш-тест

Розвиток управлінської команди

07 / 09

Розвиток стратегічного мислення команди

Коли потрібно: Операційна діяльність затягує команду в рішення про підвищення ефективності поточного, а виклики вимагають іншої якості мислення — стратегічної.
Що робимо: Діагностика стратегічного мислення команди і практичний розвиток його складових: бачення «великої картинки» і погляду ззовні, системного мислення і розуміння взаємодії складних систем, бачення майбутнього як набору сценаріїв, абстрактного, індуктивного та метамислення. За потреби — регулярне «тренування» стратегічного мислення.
Результат: Команда, яка вміє піднятися над операційними задачами, бачить компанію як систему в середовищі, що змінюється, і ухвалює якісніші стратегічні рішення.

Детальніше про розвиток команди

Для власників, наглядових рад і акціонерів

08 / 09

Незалежна оцінка стратегії для наглядової ради

Коли потрібно: Менеджмент представив стратегію, і раді потрібна власна, незалежна позиція щодо її припущень, ризиків і альтернатив.
Що робимо: Аналізуємо стратегію через п’ять критичних умов і сценарії середовища; обсяг і глибину визначає задача ради.
Результат: Незалежний письмовий висновок — основа для нагляду за стратегічним розвитком і змістовного діалогу з керівною командою: вразливі припущення, стратегічні ризики, альтернативи і питання до менеджменту.

Детальніше про оцінку для ради

09 / 09

Участь у дорадчій раді

Коли потрібно: Власнику сильного середнього бізнесу чи групи компаній потрібен регулярний незалежний погляд на стратегічні рішення, а формальної наглядової ради в компанії немає або вона ще не потрібна.
Що робимо: Входжу до дорадчої ради компанії як незалежний член, який відповідає за стратегічний погляд. На регулярних засіданнях — наприклад, раз на місяць чи квартал — разом із власником та іншими членами ради обговорюємо ключові рішення: зміни середовища і сценарії майбутнього, стан стратегії, нові напрями.
Результат: Власник ухвалює важливі рішення не наодинці, а з незалежним стратегічним співрозмовником, і стратегія регулярно звіряється з реальністю.

Обсяг роботи і залучення керівників залежать від масштабу бізнесу, складності середовища, кількості бізнесів у групі та того, що вже напрацьовано. Ми визначаємо їх разом після першої розмови.

Не впевнені, яке рішення підходить?

Опишіть ситуацію кількома реченнями — разом визначимо, з чого почати.

Написати мені